Leiderschap en management maken verschil in transitie naar nieuwe economie

De transitie naar een nieuwe economie is een systeemopgave. Dat betekent dat het succes ervan afhankelijk is van de inzet ván en het samenspel tússen verschillende groepen; niet in het minst van overheden en geldverstrekkers. Overheden kunnen bijvoorbeeld negatieve effecten beprijzen en deze uniform afdwingen. En banken kunnen de transitie versnellen door van bedrijven die niet duurzaam en sociaal inclusief ondernemen een hoger risicopremium te verlangen. Maar zelfs wanneer overheden en geldverstrekkers dit doen, is het nog maar de vraag of en op welke manier bedrijven in staat zijn de transitie naar een nieuwe economie vorm te geven. Met andere woorden: wat is er nodig bij bedrijven zélf om duurzaam en sociaal inclusief te kunnen ondernemen? Door een enquête uit te zetten onder het brede Nederlandse bedrijfsleven en de resultaten hiervan te voorzien van kwalitatieve inzichten uit interviews met een zestal koplopers op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen, maken we een begin met het beantwoorden van deze vraag.

In eerder onderzoek lieten we zien dat grote bedrijven over het algemeen verder zijn in de transitie naar een nieuwe economie dan kleinere bedrijven (box 1). Uit datzelfde onderzoek bleek ook dat bedrijven die nadrukkelijk sturen op ecologische en sociale waarde over het algemeen ook beter op weg zijn dan bedrijven die dat niet doen; ze scoren significant hoger op onze index van de transitie naar een nieuwe economie (NEx-T). Dit wijst erop dat succes in de transitie naar een nieuwe economie niet alleen afhankelijk is van ontwikkelingen die zich afspelen in de bedrijfsomgeving (een dwingende overheid of een verlangende consument), maar nadrukkelijk óók van de eigen bedrijfsorganisatie.

De organisatie van bedrijven hebben we op twee manieren onderzocht. Allereerst zijn we ingegaan op de mate waarin er binnen bedrijven sprake is van een cultuur van inspirerend leiderschap. Daarbij gaat het erom dat leidinggevenden zich richting medewerkers in heldere taal uitdrukken over de richting waar het bedrijf op moet, dat dit toekomstbeeld inspireert en dat leidinggevenden ervoor zorgen dat de werkzaamheden van álle medewerkers daarbij betekenis hebben.[1] Op ieder van de drie onderdelen geeft ongeveer 50 procent van de bedrijven aan zich ten minste enigszins te herkennen in het beeld van inspirerend leiderschap binnen het eigen bedrijf. Zij scoren ten minste een 6 op een schaal van 1 tot en met 7 (figuur 2). Voor de andere helft aan bedrijven geldt dus dat inspirerend leiderschap geen nadrukkelijk onderdeel lijkt uit te maken van de bedrijfscultuur.

[1] Inspirerend leiderschap is in de enquête uitgevraagd aan de hand van drie vragen waarbij respondenten steeds gevraagd is stellingen te beantwoorden op een schaal van 1 (helemaal mee oneens) tot en met 7 (helemaal mee eens). Door de antwoorden op deze vragen te normaliseren en te middelen, komen we tot één integrale score van inspirerend leiderschap die loopt van 1 tot en met 10. Voor het formuleren van de vragen is inspiratie gehaald uit Carton (2018). Zie: Carton, A. M. (2018). “I’m not mopping the floors, I’m putting a man on the moon”: How NASA leaders enhanced the meaningfulness of work by changing the meaning of work. Administrative Science Quarterly, 63(2), 323-369.

Opgeteld tot één integrale index van inspirerend leiderschap scoort daarmee slechts iets meer dan 35 procent van de bedrijven, gemiddeld op een schaal van 1 tot en met 7, minstens een 6. Opvallend, omdat juist de aanwezigheid van zo’n bedrijfscultuur sterk samenhangt met de voortgang op de (noodzakelijke) transitie naar een nieuwe economie. Figuur 3 laat zien dat de mate waarin bedrijven beschikken over een cultuur van inspirerend leiderschap sterk samenhangt met de mate waarin ze op weg zijn in de transitie naar een nieuwe economie. Zelfs wanneer we rekening houden met overige kenmerken van bedrijven zoals hun omvang, de sector waarin ze opereren en het opleidingsniveau van hun medewerkers. Kortom, bedrijven die zich kenmerken door inspirerend leiderschap zijn verder op weg in de transitie naar een nieuwe economie.

Los van de aanwezigheid van inspirerend leiderschap, hebben we in de enquête ook de mate waarin bedrijven beschikken over gestructureerde managementpraktijken uitgevraagd. Dit hebben we op drie terreinen van management gedaan: op het gebied van doelen, prestaties bijhouden en HR.[2] Gemene deler tussen al deze dimensies is dat het altijd gaat om de aanwezigheid van een gestructureerd proces in de coördinatie van bedrijfsactiviteiten. Duidelijk is dan waar doelen vandaan komen en hoe ze samenhangen, hoe de voortgang op bedrijfsprestaties wordt bijgehouden en op welke manier hierop wordt geanticipeerd en hoe en op welk moment medewerkers worden beoordeeld voor geleverde prestaties. Net als voor inspirerend leiderschap, geldt dat lang niet alle bedrijven beschikken over gestructureerde managementpraktijken. Op een schaal van één tot en met tien scoort meer dan 50 procent van de bedrijven lager dan een zes (figuur 4).

[2] Om het niveau van gestructureerde managementpraktijken te meten, hebben we de geënquêteerde bedrijven zeven vragen voorgelegd over hun doelen-, prestatie- en personeelsmanagement. We zijn daarbij ingegaan op de vraag of bedrijven naast de korte termijn ook oog hebben voor de langere termijn, of hun doelen ambitieus en tegelijkertijd realistisch zijn, of bedrijven problemen structureel en met een vooruitziende blik oplossen, of zij de voortgang op prestaties systematisch bijhouden en frequent bespreken, of zij snel ingrijpen wanneer werknemers niet goed op hun plek zitten en of zij werknemers belonen voor geleverde prestaties in plaats van dat ze bijvoorbeeld op basis van persoonlijke relaties promotie maken binnen het bedrijf. Door de antwoorden op deze vragen te normaliseren en te middelen, komen we tot één integrale score van gestructureerde managementpraktijken die loopt van 1 tot en met 10. Zie: Bloom, N., R. Fletcher en E. Yeh (2020) Does manager forecasting matter? Paper, mei 2020. Te vinden op nbloom.people.stanford.edu.

Tegelijkertijd zien we dat ook gestructureerde managementpraktijken weleens een belangrijke voorwaarde kunnen vormen voor de transitie naar een nieuwe economie. Figuur 5 laat zien dat de aanwezigheid van gestructureerde managementpraktijken sterk samenhangt met voortgang op de transitie naar een nieuwe economie. Blijkbaar is het dus zo dat bedrijven, die beschikken over gestructureerde managementpraktijken, beter in staat zijn om in te springen op de transitie naar een nieuwe economie.

Wat we bovendien zien, is dat bedrijven die de coördinatie van hun activiteiten systematisch inrichten, meer geneigd zijn brede maatschappelijke waarde een plek te geven in hun bedrijfsvoering; waarde met aandacht voor mens en milieu (figuur 6). Zeker niet binnen alle bedrijven met gestructureerde managementpraktijken worden leidinggevenden beoordeeld op basis van verduurzaming en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Wat we wel zien, is dat daar waar gestructureerde managementpraktijken op zichzelf niet gericht hoeven te zijn op verduurzaming en maatschappelijk verantwoord ondernemen, ze er blijkbaar wel voor zorgen dat bedrijven in ieder geval eerder geneigd zijn verduurzaming en maatschappelijk verantwoord ondernemen concreet een plek te geven in de beoordeling van leidinggevenden van bedrijven.

Dát inspirerend leiderschap en gestructureerde managementpraktijken sterk samenhangen met de transitie van bedrijven naar een nieuwe economie, zegt nog weinig over de vraag hóe bedrijven dat kunnen laten werken. Om een begin te maken met het beantwoorden van deze vraag hebben we, los van de enquête, bij een zestal bedrijven uitvoerig een directielid van het bedrijf geïnterviewd over deze twee onderwerpen. Alle zes zijn het bedrijven die nadrukkelijk op weg zijn in de transitie naar een nieuwe economie.

Wat uit de interviews allereerst opvalt, is dat er voor bedrijven in transitie niet slechts één manier bestaat om leiding te geven. Niet geheel verrassend wellicht, omdat de ondervraagde bedrijven actief zijn in verschillende markten, verschillende ketenposities innemen en worden geconfronteerd met verschillende technologische uitdagingen.

En niet alleen verschillen de marktomstandigheden, ketenpositie en uitdagingen waar bedrijven mee geconfronteerd worden van elkaar; ook zien we grote verschillen in het motief van bedrijven om met de transitie naar een nieuwe economie aan de slag te gaan. Aan de ene kant zien we bedrijven die uit idealistische motieven, missie-gedreven bijdragen aan de transitie (“voorkomen dat plastic nog langer terecht komt in de oceaan”). Aan de andere kant zien we bedrijven die voornamelijk uit bedrijfseconomische overwegingen meegaan in de transitie (“we zien dat de vraag bij onze én hun klanten opschuift richting duurzame producten en moeten daarop anticiperen”). De nieuwe economie gaat dus niet alleen om vergroenen, er horen ook vitale bedrijfsmodellen bij.

De meeste van de geïnterviewde bedrijven bevinden zich ergens tussen deze twee uitersten. Zij gaven aan met de transitie aan de slag te zijn omdat ze de intrinsieke noodzaak daartoe erkennen (“we zien in dat onze manier van produceren simpelweg schoner moet”), maar tegelijkertijd de transitie alleen ingaan wanneer deze ook financieel rendeert (“uiteindelijk moet de nieuwe, schonere manier van produceren wel financieel uitkunnen”). Dat duurzaam en sociaal inclusief ondernemen financieel moet renderen betekent echter niet dat deze bedrijven zich richten op maximaal rendement. In tegendeel, ze maken doorgaans expliciet een afweging tussen verschillende vormen van waarde (“we nemen iets minder winst voor lief, omdat we daarmee bijdragen aan minder vervuiling”). Concreet betekent dit dat koplopers in de transitie naar een nieuwe economie nadrukkelijk eisen stellen aan financieel rendement; deze mag (zeker op termijn) niet ten koste gaan van mens en milieu. En vaak zagen deze bedrijven vervolgens dat het financiële rendement niet onderdoet ten opzichte van de situatie van voorheen.

Wat bedrijven bindt, is dat ze proactief ‘speuren’ naar kansen die zich voordoen in de, om hen heen continu veranderende, bedrijfsomgeving. Bijvoorbeeld door voortdurend het gesprek aan te gaan met klanten en leveranciers om zo veranderingen in de eisen, die worden gesteld aan producten, tijdig te herkennen en door te kunnen voeren in de eigen productielijnen. Ingegeven door een duidelijke missie en vormgegeven door concrete doelen wordt zo gezocht naar nieuwe manieren om producten en het productieproces vorm te geven. Hoewel verantwoordelijkheid nemen dus zeker niet altijd is ingegeven door idealistische motieven, zien we bij alle geïnterviewde bedrijven terug dat ze steeds actief op zoek zijn naar het antwoord op de vraag wat de implicaties zijn van veranderingen die zich voordoen in hun bedrijfsomgeving voor de eigen bedrijfsvoering.

Geen enkel bedrijf beschikt over een glazen bol waarin de toekomst met zekerheid beschreven staat. De transitie naar een nieuwe economie is dus omgeven met onzekerheid. Dit kan te maken met de wijze waarop overheidsbeleid zich ontvouwd, maar ook onzekerheid ten aanzien van technologische- en marktontwikkelingen.

Gegeven de onzekerheid die met de transitie naar een nieuwe economie gemoeid gaat, is het voor bedrijven vooral van belang wendbaar te opereren. Wendbaarheid betekent hierbij dat een bedrijf kan inspringen op veranderende omstandigheden die zich voordoen in de bedrijfsomgeving; bijvoorbeeld op het vlak van wet- en regelgeving of door de opkomst van nieuwe technologieën. Op het eerste gezicht lijken gestructureerde managementpraktijken haaks te staan op zo’n wendbare bedrijfsvoering; ze roepen eerder het beeld op van een rigide, in beton gegoten manier van werken. Toch zien we dat bedrijven die beschikken over gestructureerde managementpraktijken doorgaans verder op weg zijn in de transitie naar een nieuwe economie. Vanuit de interviews komen drie mogelijke verklaringen naar voren.

Allereerst creëren gestructureerde managementpraktijken tijd en ruimte voor het management om zich met veranderingen, die zich voordoen in de bedrijfsomgeving, bezig te kunnen houden. Gestructureerde managementpraktijken zorgen er met andere woorden voor dat het management zich niet dagelijks met het primaire productieproces bezig hoeft te houden (“ik hoef me als directeur niet druk te maken over kleine problemen die zich voordoen op de werkvloer”). Managers kunnen zich nadrukkelijk richten op de vraag wat veranderende bedrijfsomstandigheden betekenen voor de eigen bedrijfsvoering.

Daarnaast worden gestructureerde managementpraktijken gezien als indicatie dat ‘het bedrijf weet waar het mee bezig is’. Deze collectieve kennis maakt het makkelijker om met veranderingen in de bedrijfsomgeving om te gaan. Zodra zich nieuwe omstandigheden voordoen, zorgen gestructureerde managementpraktijken er met andere woorden voor dat er binnen het bedrijf vrijwel direct zicht bestaat op de implicaties van deze nieuwe omstandigheden voor producten en het productieproces. Hoe kunnen andere, hernieuwbare grondstoffen worden ingepast in het bestaande productieproces? Wat betekenen deze andere grondstoffen voor het ontwerp van het uiteindelijke product? Welke kennis en vaardigheden vergt de inzet van andere grondstoffen aan de kant van onze medewerkers? Bedrijven die beschikken over gestructureerde managementpraktijken zijn beter en sneller in staat antwoord te geven op dit soort vragen dan bedrijven die hier niet over beschikken en kunnen waar nodig dus effectiever en sneller omschakelen.

Tot slot viel bij veel van de geïnterviewde bedrijven op dat ze niet alleen hun primaire werkprocessen gestructureerd inrichten, maar ook heel systematisch omgaan met het ontwikkelen van de bedrijfsstrategie. Sterker nog, strategische besluitvorming vindt niet incidenteel plaats, maar maakt onderdeel uit van een continu proces. Niet alleen zijn de geïnterviewde bedrijven continu op zoek naar kansen die zich voordoen in een steeds veranderende bedrijfsomgeving. Ze doen dit ook nog eens op bijna wetenschappelijke wijze door tegen de achtergrond van vooraf vastgestelde criteria steeds expliciet te toetsen wat wel en niet werkt.

Terwijl er boekenkasten vol geschreven zijn over de factoren die bijdragen aan het succes en falen van bedrijven in financiële zin, is er veel minder bekend over hoe bedrijven vanuit hun eigen organisatie de transitie naar een nieuwe economie (kunnen) vormgeven. Met dit onderzoek hopen we juist bij te dragen aan verder inzicht over de eisen die de transitie naar een duurzame en sociaal inclusieve economie stelt aan de organisatie van bedrijven. Niet met het idee dat we hiermee een definitief antwoord hebben geformuleerd op de vraag hoe bedrijven de transitie naar een nieuwe economie vanuit hun eigen bedrijfsvoering moeten vormgeven; wel met het idee om het gesprek hierover met en tussen bedrijven verder op gang te brengen.

Uiteraard ligt de bal voor de transitie naar een nieuwe economie niet alleen bij bedrijven en de vormgeving van hun eigen organisatie. Ook overheden, consumenten en, ja, banken zullen kleur moeten bekennen. Feit is wel dat, zelfs wanneer overheden, consumenten en banken voor bedrijven de ideale omstandigheden creëren om invulling te geven aan de transitie, er voor veel bedrijven werk aan de winkel is om vanuit hun bestaande bedrijfsvoering op de transitie in te kunnen springen. Inspirerend leiderschap en gestructureerde managementpraktijken lijken daarbij onontbeerlijk om de transitie vanuit bedrijven zelf vorm te geven.

Co-auteur: Sarah Lukassen