De arbeidskrapte te lijf met beter personeelsmanagement

De Nederlandse economie groeit en de werkloosheid daalt hard. Ondernemers zien een tekort aan arbeidskrachten dan ook steeds meer als de belangrijkste belemmering voor hun activiteiten, zowel binnen de industrie als in de rest van de economie (figuur 1).

Tegelijkertijd blijkt dat er voor Nederlandse bedrijven –zeker in internationaal perspectief– nog veel te winnen valt op het vlak van management en vooral personeelsmanagement (zie box 1). Dit roept de vraag op in hoeverre de bedrijven die de krapte op de arbeidsmarkt als een belemmering ervaren over minder goede of juist betere (personeels-)managementpraktijken beschikken.

Om na te gaan of er een relatie bestaat tussen de kwaliteit van managementpraktijken en de ervaren arbeidsmarktkrapte gebruiken we, naast data over managementpraktijken verkregen volgens de methodologie van de World Management Survey (WMS) (Bloom en Van Reenen, 2010a), data over de mate waarin bedrijven moeite hebben met het vinden van zowel vaardig leidinggevend personeel als vaardig niet-leidinggevend personeel. De volledige dataset met informatie over de kwaliteit van managementpraktijken en de mate waarin industriebedrijven moeite hebben met het vinden van gekwalificeerd personeel bestaat uit 219 observaties waarvan 61 bedrijven geen belemmering ervaren en de rest van de bedrijven wel.[1] Door deze gegevens te combineren zijn we –voor zover wij weten voor het eerst– in staat om op microniveau de relatie tussen ervaren arbeidsmarktkrapte en de kwaliteit van managementpraktijken te onderzoeken. Daarbij focussen we in eerste instantie op de kwaliteit van personeelsmanagement en daarna kijken we naar managementpraktijken in het algemeen.

Een interessante vraag is natuurlijk wat de verschillen zijn tussen de onderdelen van personeelsmanagement van bedrijven die arbeidsmarktkrapte als een probleem ervaren en de bedrijven die deze niet als een probleem ervaren. Personeelsmanagement bestaat binnen de WMS-methodologie uit zes onderdelen, waarbij de best practices samenhangen met de productiviteit per werknemer (Bloom en Van Reenen, 2010b):

1. Personeel aantrekken: hoeveel nadruk ligt er op het binnenhalen van nieuw talent?
2. Prestaties belonen: zijn beloningen sterk verbonden aan het presteren van medewerkers?
3. Met ondermaats personeel omgaan: worden ondermaats presterende medewerkers herplaatst of omgeschoold?
4. Talent ontwikkelen: zijn er opleidingsmogelijkheden en gepersonaliseerde loopbaantrajecten voor talenten?
5. Onderscheidend werkgeverschap: is een bedrijf in staat om zijn werknemers een unieke propositie te bieden die verder gaat dan het salaris?
6. Personeel behouden: doet een bedrijf er alles aan om talent te behouden voor de eigen organisatie wanneer dit anders dreigt te vertrekken?

Een eerste verrassende uitkomst is dat de bedrijven die aangeven moeite te hebben met het vinden van vaardig personeel binnen hun organisatie niet meer nadruk leggen op het aantrekken van personeel (tabel 1). Dit is opvallend, omdat te verwachten valt dat de leidinggevenden binnen deze bedrijven het belang van talenten aannemen duidelijk communiceren en dat zij ook de verantwoordelijkheid dragen voor de talentpoule binnen de organisatie. Dat de bedrijven die de arbeidskrapte niet ervaren hier iets hoger op scoren, duidt er aan de andere kant mogelijk op dat de bedrijven die aangeven moeite te hebben, deze moeite juist hebben omdat ze minder goed zijn in mensen aantrekken.

[1] De algehele managementscore en de score voor personeelsmanagement van Nederland zijn afkomstig van de gezamenlijke dataverzameling door de Rijksuniversiteit Groningen (RUG) en RaboResearch. Dit levert scores op gebaseerd op een totaal van 452 observaties; 233 observaties verzameld door de RUG en 219 verzameld door RaboResearch. Daarnaast heeft RaboResearch bij de door haar bevraagde bedrijven ook informatie opgehaald over de ervaren arbeidsmarktkrapte. De 158 bedrijven die arbeidsmarktkrapte ervaren, hebben moeite met het vinden van zowel niet-leidinggevend personeel als leidinggevend personeel.

Daarnaast scoren bedrijven die aangeven moeite te hebben met het vinden van vaardig personeel significant slechter op de omgang met ondermaats presterend personeel. Wellicht vinden die bedrijven het moeilijk om ‘hard’ met personeel om te gaan. Bedrijven kunnen terughoudend zijn in het actief herplaatsen en omscholen van personeel, omdat dit mogelijk gevoelig ligt en daarmee het risico vergroot dat personeel het bedrijf verlaat. Ontslaan is dan natuurlijk al helemaal geen aantrekkelijke optie, omdat dit tot nog grotere arbeidstekorten leidt. Tegelijkertijd kunnen het omscholen en herplaatsen van werknemers ook juist onderdeel zijn van de oplossing van ervaren arbeidsmarktkrapte: door dit te doen kunnen moeilijk te vervullen vacatures mogelijk juist intern worden ingevuld.

Op het onderdeel dat over het belonen van personeel op basis van prestaties gaat observeren we geen significante verschillen tussen beide groepen bedrijven. Het verband tussen beloningsbeleid en personeel aantrekken is ook niet eenduidig, mede omdat het hier niet gaat over het niveau van de beloning maar alleen of beloning duidelijk is gekoppeld aan prestaties. Enerzijds kan het belonen van personeel op basis van prestaties tot een competitieve en mogelijk onprettige werksfeer leiden. Anderzijds kan belonen op basis van prestaties er juist voor zorgen dat talentvolle (en dus goed presterende) medewerkers zich gewaardeerd voelen en minder snel op zoek zullen gaan naar een andere baan (Bloom en Van Reenen, 2010b). Er blijft een positief verband bestaan tussen prestatiegericht beloningsbeleid en productiviteit.

Tot slot observeren we dat de bedrijven die wel moeite hebben met het vinden van personeel beter presteren op het behouden en ontwikkelen van personeel en op onderscheidend werkgeverschap. Niet zo verrassend, want bedrijven die de arbeidsmarktkrapte ervaren doen er natuurlijk alles aan om talent dát ze hebben ook daadwerkelijk te behouden en hun een prettige werkomgeving te bieden. Bovendien is het logisch dat je als arbeid schaars is investeert in het ontwikkelen van de bestaande werknemers. En personeel waar je naar op zoek bent, kan misschien wel intern worden opgeleid.

De bedrijven die aangeven arbeidsmarktkrapte als een probleem te ervaren scoren dus op een aantal onderdelen van personeelsmanagement beter dan de bedrijven die aangeven geen arbeidsmarktkrapte te ervaren, maar op andere onderdelen scoren ze juist weer minder goed. Tellen we de scores van alle zes onderdelen van personeelsmanagement bij elkaar op, dan verschillen de twee groepen bedrijven niet meer significant van elkaar. Blijkbaar kunnen de onderdelen waar bedrijven die arbeidsmarktkrapte ervaren hoger op scoren worden weggestreept tegen de onderdelen waar ze lager op scoren. Het laatste gaat met name over hoe bedrijven omgaan met ondermaats presterend personeel. Er lijkt een uitruil te bestaan tussen praktijken die de productiviteit verhogen en het omgaan met schaarste op de arbeidsmarkt. Bij het ontwikkelen van personeel, hun een onderscheidende werkomgeving bieden en personeel behouden geldt deze uitruil niet.

Bij de overige drie onderdelen van management (operationeel management, doelenmanagement en prestatiemanagement) scoren de bedrijven die arbeidsmarktkrapte als een probleem ervaren iets lager dan de bedrijven die dit niet als een probleem ervaren. Maar ook dit verschil is niet significant. Opvallend, omdat te verwachten valt dat bedrijven die arbeidsmarktkrapte ervaren nadrukkelijker werken aan hun managementpraktijken om zodoende hun productiviteit op peil te houden of zelfs te verhogen (Bloom en Van Reenen, 2010b). Dit lijkt voor de bedrijven die de arbeidsmarktkrapte als een probleem ervaren echter niet meer het geval te zijn dan voor de bedrijven die dit probleem niet ervaren.

1. Bovenal: besteed over de volle breedte méér aandacht aan managementpraktijken

Nederlandse bedrijven staan zesde op de internationale ranglijst van managementpraktijken. Zij scoren relatief goed op het vlak van operationeel management, maar lijken daarbij hun personeelsmanagement nogal eens te vergeten. Meer aandacht voor management zou de kwaliteit van management verhogen en daarmee de productiviteit en winstgevendheid van het bedrijfsleven (Dieteren et al., 2018), waarbij met personeelsmanagement nog de meeste winst te behalen valt. Alleen bij het omgaan met ondermaats presterend personeel lijkt er een uitruil te bestaan met de schaarste op de arbeidsmarkt en productiviteit, maar bij de overige praktijken vinden wij hier geen aanleiding voor.

2. Zorg binnen de eigen organisatie voor meer nadruk op het belang van het aantrekken van talent van buiten

Dit kan bijvoorbeeld door de eigen medewerkers te belonen voor het signaleren en binnenhalen van talent van buiten. Niet alleen draagt meer nadruk op het binnenhalen van talent van buiten bij aan beter personeelsmanagement, ook zorgt de blik van buiten doorgaans voor betere bedrijfsprestaties (Dieteren et al., 2018). Omdat bedrijven die aangeven moeite te hebben met het vinden van vaardig personeel in hun managementpraktijken hierbij niet wezenlijk verschillen van bedrijven die aangeven deze moeite niet te ervaren, lijken vooral de eerstgenoemden hier nog een slag te kunnen maken.

3. Prestatiegerichte beloning kan helpen personeel te motiveren

Bedrijven die arbeidsmarktkrapte ervaren scoren relatief goed op talentontwikkeling, onderscheidend werkgeverschap en het behouden van personeel, maar verschillen nauwelijks op het onderdeel belonen van personeel op basis van prestaties. Toch kan dit laatste onderdeel de productiviteit verhogen en mogelijk zelfs helpen bij arbeidsmarktkrapte. Belangrijk hierbij is dat de focus vooral ligt op een heldere een eerlijke koppeling tussen prestaties en beloning, niet zozeer op de hoogte van beloningen. Het belonen van personeel gekoppeld aan prestaties kan personeel juist motiveren en tevreden houden zodat zij minder snel een andere baan zullen zoeken.

Steeds meer bedrijven geven aan dat arbeidsmarktkrapte een belemmering vormt voor hun activiteiten. Tegelijkertijd zien we dat er voor Nederlandse bedrijven nog veel te halen valt uit hun managementpraktijken in het algemeen en personeelsmanagement in het bijzonder. Dit laatste betekent natuurlijk niet dat optimaal ingerichte personeelsmanagementpraktijken de arbeidsmarktkrapte doen verdwijnen: het aanbod van vaardig personeel op de arbeidsmarkt hebben bedrijven met hun personeelsmanagement natuurlijk niet zelf in de hand. Wel betekent dit dat zij, gegeven de krapte op de arbeidsmarkt, ook zelf meer kunnen doen om deze het hoofd te bieden én dat zij kunnen werken aan het verhogen van de productiviteit. Meer aandacht voor personeelsmanagement is dus noodzakelijk, vooral waar het gaat om de nadruk binnen de eigen organisatie op het aantrekken van personeel en een beloningsbeleid dat personeel motiveert.

Bloom, N. en J. Van Reenen (2010a). New approaches to surveying organizations. The American Economic Review, 100(2), 105–109.

Bloom, N., & J. Van Reenen (2010b). Human resource management and productivity. NBER Working Paper, nr. w16019, National Bureau of Economic Research.

Dieteren, J., Groenewegen, J. en S. Hardeman (2018). Goed management doet ertoe, maar wat doet ertoe voor goed management?. Utrecht: Rabobank.

Lees verder voor meer informatie over ondernemerschap.