Onderzoek
Supermarkten in 2040: survival of the fittest – de strijd verhardt
In de afgelopen twintig jaar is het supermarktlandschap flink veranderd. Om ook in de toekomst te overleven, moeten de supermarkten zich blijven aanpassen. In deze studie schetsen we de omstandigheden en benoemen we uitdagingen en oplossingen.
In het kort
De supermarkt is veruit het belangrijkste verkoopkanaal voor Nederlanders om hun voedingsmiddelen en dranken kopen. Dit zal ook in 2040 zo blijven. Maar de markt is altijd in beweging. Door relatief lage marges kunnen kleine marktverschuivingen een grote impact hebben op het verdienvermogen van de supermarkten. Om een inschatting te maken van wat we de komende vijftien jaar kunnen verwachten, staan we eerst stil bij de ontwikkelingen in de supermarktbranche gedurende de afgelopen twee decennia.
1. Supermarkten hebben sinds 2004 marktaandeel gewonnen
Ongeveer driekwart van alles wat we eten en drinken kopen we in de supermarkt. Het gemiddelde prijspeil per calorie is er lager dan in de horeca of voedingsspeciaalzaken. Daardoor komt van elke euro die we uitgeven aan voeding naar schatting 60 cent in het supermarktkanaal terecht.
In de afgelopen twintig jaar heeft het supermarktkanaal aan belang gewonnen (zie figuur 1). In 2004 lag het marktaandeel van supermarkten gemeten in euro’s nog op zo’n 53%. De winst werd met name geboekt ten koste van de voedingsspeciaalzaken zoals bakkers, slagers en groentezaken. In 2004 spendeerden de Nederlanders nog circa 16% van hun eetbudget in de speciaalzaak. Inmiddels is dat aandeel gezakt naar 7%. Het omzetaandeel van de horeca is ten opzichte van twee decennia geleden min of meer gelijk gebleven, al fluctueerde het gedurende de jaren afhankelijk van het economisch tij en de coronacrisis.
Boodschappen doen werd makkelijker…
De grotere hap uit het boodschappenbudget is het supermarktkanaal niet aan komen waaien. Alle supermarktformules hebben veel geïnvesteerd om het winkelen voor de consument zo makkelijk en aantrekkelijk mogelijk te maken. Convenience-winkels (zoals AH to go) en online boodschappen stonden in 2003 in de kinderschoenen. Om 21.30 uur de supermarkt om de hoek binnenrennen voor een vergeten boodschap, of op zondag de weekboodschappen doen was nog nauwelijks mogelijk. De openingstijden zijn sindsdien enorm opgerekt.
Figuur 1: Supermarktkanaal wint marktaandeel van voedingsspeciaalzaken 2004-2024
Ook opgerekt zijn het assortiment en de winkeloppervlakten. Supermarkten hebben volop ingezet op gemak en op het versaanbod in brood, vlees en AGF (aardappelen, groente, fruit) om de consument te verleiden tot one-stop shoppen. Afgaande op Locatus-data kan de consument bovendien tegenwoordig kiezen uit 500 extra supermarktvestigingen (+11%) en ruimere winkels: het totale winkeloppervlak in Nederland is met meer dan 1,5 miljoen vierkante meter (+44%) gegroeid.
…en supermarkten investeerden flink in ‘lagere’ prijzen
Supermarkten hebben niet alleen meer aandacht voor gemak, assortiment, openingstijden en vierkante meters dan in 2004, maar hebben ook geïnvesteerd in lagere prijzen. De prijzenoorlog die marktleider Albert Heijn eind 2003 ontketende was daarvan het startpunt. Daarna zagen we de sterke groei van discounters, eerst aangevoerd door het expansiebeleid van Lidl. Meer recent wisten vooral de zogeheten soft discounters, zoals Vomar, Dirk en Nettorama, tijdens de inflatiepiek extra klanten te trekken. Deze relatief goedkopere supermarkten hadden in 2004 bij elkaar een geschat marktaandeel van grofweg 20%. Dit aandeel ligt inmiddels op een kleine 25%. Maar ook in de service-supermarkten is het assortiment ‘goedkoper’ geworden. Twintig jaar geleden lag het marktaandeel van huismerken – gemiddeld al snel zo’n 30% tot 40% goedkoper dan merkproducten – nog onder de 35%. Inmiddels is dit aandeel opgeschroefd tot boven de 50%.
2. Groei marktaandeel heeft supermarkten relatief weinig gebracht
De supermarktbranche boekte de afgelopen twee decennia dus marktaandeelwinst ten koste van versspeciaalzaken. Daarnaast behaalde ze meer omzet uit de verkoop van, over het algemeen duurdere, gemaksproducten zoals kant-en-klaarmaaltijden. De groei van discounters en huismerken had echter een negatief effect op de totale supermarktomzet, omdat consumenten meer relatief goedkopere producten kochten.
Tot en met 2019 heeft de groeistrategie van meer gemak en lagere prijzen duidelijk gewerkt. De totale omzet van het supermarktkanaal groeide tussen 2004 en 2019 met 47%. Daarmee lag de totale supermarktomzet ongeveer 2 miljard euro hoger dan je puur op basis van de bevolkingstoename en de voedingsprijsinflatie zou verwachten. In figuur 2 vertegenwoordigt het oranje staafje het positieve mix-effect van de marktaandeelwinst en de verkoop van duurdere gemaksproducten.
Figuur 2: Positief mixeffect in totale omzetontwikkeling is meer dan verdampt 2004-2024
In de coronajaren 2020 en 2021 was er een trendbreuk. Waar veel winkels lang dicht bleven, werden supermarkten aangemerkt als essentieel. Daardoor piekte hun omzet. Dit had dus meer te doen met overheidsbeleid dan met strategische keuzes van het supermarktkanaal zelf.
Vanaf 2022 verdampte het positieve mix-effect als sneeuw voor de zon
De historisch hoge inflatie – niet alleen op boodschappen – sloeg vanaf 2022 een gat in de portemonnee van veel consumenten. Omdat lonen in eerste instantie achterbleven bij de inflatie stond het besteedbaar inkomen sindsdien ongekend onder druk. Consumenten reageerden in de supermarkt door minder te kopen en door te kiezen voor goedkopere producten en/of supermarktformules. Hierdoor viel de totale supermarktomzet in 2024 1 miljard euro lager uit dan we op grond van de bevolkingsgroei en inflatie verwachtten. De impact van het verbod op tabaksverkoop per 1 juli 2024 is in die cijfers nog niet eens meegenomen. Het positieve omzeteffect dat we in 2019 zagen, is door een nog grotere focus op ‘goedkopere’ boodschappen in drie jaar tijd compleet verdampt.
Kosten groeiden sneller dan de omzet
Een miljard minder omzet ten opzichte van wat je mag verwachten op basis van bevolkingsgroei en inflatie heeft ook consequenties voor de gemiddelde winstgevendheid van supermarkten. De kosten stegen over het algemeen namelijk harder dan de omzet, vooral na 2019. De totale omzet in het supermarktkanaal steeg in de afgelopen vijf jaar met zo’n 27%. Personeels- en huisvestingskosten plusten in dezelfde periode met meer dan 40%. Omdat we inschatten dat de brutomarge ten opzichte van 2019 redelijk stabiel is gebleven, kwam de gemiddelde operationele marge de afgelopen jaren flink onder druk te staan.
Kortom, terugkijkend op de afgelopen twintig jaar met ruwweg twee economische cycli dan is de totale supermarktomzet in Nederland grosso modo gegroeid met de som van de bevolkingsgroei en de voedingsmiddelenprijsinflatie. Alle investeringen om boodschappen doen eenvoudiger te maken, hebben voor het supermarktkanaal weliswaar geleid tot meer klandizie, maar niet tot extra omzetgroei en/of hogere operationele marges.
3. Het wordt lastiger om het tempo van de marktgroei bij te houden
Op basis van de omzetontwikkeling over de afgelopen twintig jaar kunnen we – in theorie - een grove inschatting maken van de totale supermarktomzet in de komende vijftien jaar. Ervan uitgaande dat eventuele periodes met economische hoogtij en laagtij elkaar opnieuw grotendeels compenseren, kunnen we uitgaan van de som van de verwachte bevolkingsgroei en de voedingsprijsinflatie tot aan 2040.
De verwachte bevolkingsgroei is makkelijk gevonden. Het CBS schat in dat Nederland in 2040 net iets meer dan 19 miljoen inwoners telt (+0,4% per jaar). Voor de voedingsprijsinflatie gebruiken we het gemiddelde inflatiecijfer van 2,9% over de afgelopen twintig jaar. Dit cijfer ligt door de inflatiepiek van de afgelopen drie jaar hoger dan in de periode tot aan corona, maar met het oog op de investeringen en de kosten die de komende jaren gepaard gaan met duurzaamheidsmaatregelen, voedselzekerheid, de energietransitie, rapportageverplichtingen en/of klimaatverandering verwachten we niet dat de voedingsprijsinflatie terugzakt tot onder de 2%.
Op basis van de verwachte bevolkingsgroei (volume) en inflatie (prijs) kan het supermarktkanaal doorgroeien naar een totale omzet van 82 miljard euro in 2040. Deze indicatie veronderstelt wel dat de supermarkten de komende jaren géén marktaandeel winnen of verliezen ten opzichte van horeca en speciaalzaken.
Meer marktaandeel winnen niet vanzelfsprekend
Méér marktaandeel winnen lijkt voor het supermarktkanaal een lastige opgave te worden. De gerealiseerde marktaandeelwinst van supermarkten sinds 2004 werd vooral gestuwd door het uit de markt duwen van voedingsspeciaalzaken. Nog steeds kampen de versspeciaalzaken met een vergrijzend ondernemersbestand en opvolgingsproblematiek, dus her en der zullen er zeker nog speciaalzaken uit het straatbeeld verdwijnen, maar de huidige marktdynamiek is wel anders dan twintig jaar geleden.
Zo zien we een toenemende professionalisering en filialisering onder voedingsspeciaalzaken. De overgebleven speciaalzaken zullen hun huidige marktaandeel van 7% met hand en tand verdedigen en daarmee vooral concurreren om de bovenkant – en het meer margerijke deel – van het supermarktassortiment. Daar komt bij dat het arsenaal dat supermarkten in stelling kunnen brengen om de speciaalzaakklant de supermarkt in te trekken flink is geslonken. Nog langer open blijven in de avonduren of in de vroege ochtend levert weinig extra klandizie op. Het versassortiment nog verder verbreden kan haast niet. En met een marktaandeel van ondertussen meer dan 50% zit er ook een plafond aan de mogelijkheid om consumenten te lokken met relatief goedkopere huismerken.
Mogelijk valt er met gerichte aandacht wel marktaandeel af te snoepen van het horeca-kanaal. Daar komen we later op terug.
Marktaandeel verliezen is een stuk eenvoudiger
De grootste concurrent van supermarkten is de foodservice markt. De bezorging van restaurantmaaltijden is gemeengoed geworden en de groei in deze vorm van distributie zet naar verwachting door. Daarnaast zien we restaurants en cateraars momenteel azen op latere consumptiemomenten. Naast het aanbod voor directe consumptie breiden ze het assortiment uit met producten die op een later moment – thuis of onderweg – genuttigd kunnen worden.
Figuur 3: Het universum rond supermarkten in Nederland anno 2024
Maar er zijn meer kapers in het universum (zie figuur 3). Een deel van het speciaalzaakaanbod is naar online verschoven, met aanbieders zoals Wijnvoordeel, de Voordeeldrogist en in zekere zin Crisp. Daarnaast is het aanbod van voeding en dranken bij non-food warenhuizen zoals de Hema en Action, of in tuincentra en doe-het-zelfzaken flink uitgebreid. In totaal vertegenwoordigt dit kanaal momenteel een beperkte omzet, maar deze omzet concentreert zich wel in specifieke productcategorieën zoals frisdrank, snoepgoed, chocolade en wijn.
Bovendien zijn er nieuwe concurrenten opgestaan die zich vooral richten op gemak. De razendsnelle opkomst van flitsbezorgers heeft laten zien dat er vraag is naar same day delivery. De minimaal net zo snelle ondergang van het merendeel van deze flitsbezorgers toont aan dat ondernemers nog het nodige moeten schaven aan de prijsstelling en het business model van deze vorm van boodschappenbezorging om hier ook geld aan te verdienen. Maaltijdpakketbezorgers zoals Hello Fresh, Ekomenu en Boerschappen hebben inmiddels wel een vaste klantenschare opgebouwd. Ook zien we op tal van locaties zogenoemde vending walls verschijnen.
Geen van deze concurrerende verkoopkanalen – met uitzondering van maaltijdbezorging – zal in 2040 naar verwachting de schaal hebben om individueel een materiele bedreiging te vormen voor het marktaandeel van supermarkten. Maar gedreven door de hang van consumenten naar gemak liggen de groeiverwachtingen voor deze belagers al snel een factor twee hoger dan voor het supermarktkanaal zelf. Gezamenlijk kunnen ze dus wel degelijk terrein afsnoepen van het supermarktkanaal.
Aanval is de beste verdediging
Supermarkten moeten dus aan de bak om hun marktaandeel van ongeveer 59% te behouden. En dat gaan ze ongetwijfeld ook doen. Aan aanpassingsvermogen bij supermarkten immers geen gebrek, dat leert de ervaring van de afgelopen decennia wel. In 2007 schreven EFMI en Rabobank in hun rappport ‘Qua Vadis!? Food Retail in 2007-2015’ dat de foodservice-sector 3 procentpunt marktaandeel zou winnen. Dat dit niet is gebeurd, is mede te danken aan het ondernemerschap binnen het supermarktkanaal.
Met de uitrol van convenience-winkels op high traffic locaties en benzinestations speelde de sector bijvoorbeeld in op de grotere rol van consumptie onderweg. Met verspakketten en pureersoepen, een veel breder assortiment aan kant-en-klaarmaaltijden en op sommige plekken zelfs versbereide maaltijden spelen supermarkten ook succesvol in op de vraag naar meer gemak bij de consumptie thuis.
En het kanaal is nog niet klaar met aanpassen. Er wordt door verschillende supermarktformules al geëxperimenteerd met onbemande winkels om een nog fijnmazigere distributie mogelijk te maken, met cateringoplossingen op basis van convenience en/of onbemande winkelvestigingen, met bezorging van boodschappenboxen en met zowel horeca- als tafeltje-dek-je-maaltijden.
Gezien de grote merkbekendheid onder consumenten en de schaalvoordelen in inkoop en logisitiek hebben supermarkten goede kaarten in handen om deze marktsegmenten (deels) naar zich toe te trekken. Bij grotere supermarktorganisaties kunnen een gebrek aan prioriteit en flexibiliteit het opbouwen van een marktpositie in deze segmenten parten spelen. Acquisities om versneld op te schalen sluiten we daarom niet uit.
Een andere complicerende factor is dat door de benodigde schaal en investeringen de bezorging van maaltijden en maaltijdboxen en cateringoplossingen vaak op hoofdkantoorniveau worden gerealiseerd. Daarmee kannibaliseren deze initiatieven mogelijk op de omzet van de winkels. Bij online boodschappen hebben we recent gezien dat dit goede afspraken tussen hoofdkantoor en franchisenemers vereist.
4. Het supermarktlandschap wordt nog meer een verdringingsmarkt dan het al was
De concurrentie om de voedingseuro van de consument zal de komende vijftien jaren minimaal zo scherp zijn als de voorgaande twintig jaar. Maar er is wel een verschil. Het zal een stuk lastiger worden om extra klandizie te scoren ten koste van andere verkoopkanalen. Aan de ene kant omdat de concurrentie professionaliseert en zelf aan het ‘retailiseren' is geslagen. Aan de andere kant omdat de grenzen aan relatief simpele oplossingen zoetjesaan zijn bereikt, zoals het verruimen van de openingstijden en het adverteren met de lagere prijzen van huismerken.
Voor fysieke supermarkten zijn het niet alleen de externe concurrenten die omzet weg kunnen kapen. Van 2004 tot en met 2024 zorgden nieuwe winkels voor het weglekken van ruwweg 11% omzet per jaar uit bestaande vestigingen. Verder zagen we dat de online-markt in een tijdsbestek van nog geen tien jaar van nagenoeg niets naar een marktaandeel van rond de 8% is gegroeid. Ook die omzet viel weg uit de fysieke supermarkt.
Meer kannibalisatie in de komende vijftien jaar
Ook de komende jaren lekt er naar verwachting omzet weg uit bestaande vestigingen door winkelopeningen en de groei van online. Het gemiddeld aantal nieuwe winkelopeningen per jaar ligt naar verwachting lager dan de afgelopen twintig jaar, omdat het supermarktlandschap redelijk is verzadigd. Online boodschappen doen groeit de komende decennia wel gestaag door. We verwachten dat in 2040 tussen de 15% en 20% van de boodschappen in Nederland online wordt gedaan (zie box).
Box 1: Online boodschappen doen wint aan populariteit
RaboResearch verwacht dat in 2040 zo’n 15% tot 20% van de boodschappen online wordt besteld. Omdat schaalvoordelen in bezorging, fulfilment en orderconversie een belangrijke rol spelen in het online business model, zal het speelveld veel meer geconsolideerd zijn dan het huidige aanbod aan supermarktformules in de fysieke wereld. De bulk van de omzet zal worden gegeneerd door twee of hooguit drie aanbieders.
Terug naar de 82 miljard euro omzet die het supermarktkanaal in 2040 in theorie zou kunnen genereren. Dat zou een jaarlijkse groei (bevolkingsgroei + voedingsmiddeleninflatie) betekenen van ongeveer 3,3%. Houden we rekening met de omzetderving door winkelopeningen, de groei van online en met eventuele nieuwe andere initiatieven die grotendeels buiten de winkels om zullen gaan zoals maaltijdboxen en cateringoplossingen, dan blijft er grofweg 2,7% omzetgroei per jaar over voor alle fysieke supermarkten samen.
Marges fysieke supermarkten onder druk door weglekkende omzet
Als we daarnaast aannemen dat alle supermarktwinkels overeind blijven, de brutomarge vanaf 2025 min of meer gelijk blijft en dat alle overige kosten meestijgen met hetzelfde inflatiepercentage als de voedingsmiddelen, dan leveren fysieke supermarkten in 2040 uiteindelijk ongeveer 1,5 procentpunt in van hun operationele (EBIT)marge. Dat lijkt niet veel, maar de winstmarges in supermarktland zijn niet zo hoog. Om een idee te geven van de impact: een supermarkt die momenteel een EBIT-marge heeft van 5%, zal in dit scenario in 2040 net zoveel verdienen in euro’s als in 2025 omdat zijn EBIT-marge flink onder druk komt te staan (zie figuur 4).
Figuur 4: Operationele marge fysieke supermarkten onder druk door weglekken van omzetgroei
Uitdagingen vragen om oplossingen
Uiteraard zijn er knoppen waaraan supermarkt-hoofdkantoren en lokale ondernemers kunnen draaien om deze margedruk af te wenden. Ruwweg zijn deze oplossingsrichtingen in drie groepen te verdelen, analoog aan de winst- en verliesrekening:
Meer omzet:
Meer omzet halen uit bestaande klanten door met behulp van AI beter in te schatten wat ze willen kopen, ook als de klant dat zelf nog niet weet.
Het consumentenbereik van de supermarkt te gelde maken door additionele advertentieruimte te verkopen in bijvoorbeeld de webshop of op schermen in de winkel.
Een hogere contributiemarge realiseren door in te zetten op omzetgroei in het non-food assortiment.
De omzet en contributiemarge verhogen door meer foodservice-elementen in te passen op de winkelvloer.
Het servicegebied vergroten en meer omzet binnenhalen door onbemande kleinere winkels op te zetten en door vending walls in eigen beheer.
Meer verkoopmeters realiseren om de aantrekkingskracht te vergroten op nieuwe en bestaande klanten met een breder assortiment en/of een betere winkelbeleving.
De mogelijkheden om en de vorm waarin deze oplossingen kunnen worden doorgevoerd hangen sterk af van de specifieke winkellocatie en het servicegebied. Daarnaast vereisen blurring, non food en satellietlocaties additionele managementaandacht voor personele bezetting, rotatie en derving.
Hogere brutomarge:
Op nationaal vlak is de supermarktinkoop al verregaand geconsolideerd. De aandacht heeft zich de afgelopen anderhalf jaar verschoven naar internationale samenwerking om een breder front te kunnen vormen in de prijsonderhandelingen met leveranciers.
Lobbyen om de regelgeving aan te laten passen, waardoor ondernemers beter gebruik kunnen maken van producentenprijs-verschillen in andere landen en op die manier de gemiddelde inkoopprijs kunnen drukken.
Klantloyaliteit verhogen door consumenten te ontzorgen bij het maken van duurzamere en/of gezondere aankoopbeslissingen.
Het omzetaandeel van de grote multinationale voedingsmiddelenproducenten waarop de eerste twee van deze maatregelen zijn gericht, is bij servicesupermarkten beperkt tot grofweg 20%. Dit limiteert de up-side van deze oplossingsrichting. Bovendien gaan de kosten voor de verduurzaming van de keten en het realiseren van een hogere mate van leveringszekerheid (gezien geopolitiek en klimaatverandering) voor de supermarkten mogelijk voor de baten uit en veroorzaken deze derhalve initieel juist druk op de brutomarge.
Operationele efficiëntie om de kosten te verlagen:
Investeren in assortiment, processen en technologie (onder andere elektronische schappenkaartjes) om derving te voorkomen.
Dit klinkt tegenstrijdig, omdat meer vierkante meters vaak gepaard zullen gaan met hogere vestigingskosten, maar door een efficiënter magazijngebruik en door kortere looplijnen kan een groter vloeroppervlakte bijdragen aan een kleinere personeelsbezetting.
De grotere vloeroppervlakte kan ook worden gebruikt om meer ruimte te creëren tussen de schappen om deze van achteren te vullen. Dit scheelt tijd en derving, en biedt minder overlast voor de klant.
De overtreffende trap van de self-scankassa is de kassaloze winkel. In theorie kan het, maar in de praktijk zijn de benodigde technologie en de noodzakelijke gewenning van de klant nog bottlenecks. Op termijn kunnen kassaloze winkels de personeelsinzet verlagen, terwijl de vrijgekomen vloeroppervlakte kan worden ingezet voor commercie of grotere operationele efficiëntie.
De energielasten drukken door te investeren in isolatie, warmtepompen, minder verbruikende koelingen et cetera.
Door meer tijd te laten tussen verbouwingen kunnen de afschrijvingslasten over meer jaren worden uitgesmeerd. Verbouwingen genereren over het algemeen echter wel meer omzet in de maanden na de heropening.
Door kosten voor de HR-afdeling, lokale marktbewerking en de management fees te delen met meerdere franchisevestigingen kunnen deze overheadkosten per winkel omlaag.
De kosten voor sourcing, duurzaamheidsbeleid, regelgeving, distributie en logistiek, branding, merchandising, HR, IT en eventueel online proposities kennen de nodige economies of scale. Voor kleinere supermarktformules zijn deze kosten verhoudingsgewijs hoog. Marktconsolidatie kan deze kosten terugdringen. Daar hebben we in recente jaren op formule-niveau de nodige voorbeelden van gezien.
De gemene deler in al deze oplossingsrichtingen is dat ondernemers moeten investeren om de efficiëntie en daaraan gekoppelde kostendaling te realiseren. Dit vereist financiële armslag en toekomstig verdienvermogen om de capex of acquisities ook terug te verdienen.
5. Verdringingsmarkt leidt tot natuurlijke selectie
De komende vijftien jaar wordt er (opnieuw) een beroep gedaan op het aanpassingsvermogen van het supermarktkanaal, zowel van formules als van individuele winkelvestigingen. De onderlinge concurrentie tussen supermarkten wordt heviger, omdat er meer kapers op de kust zijn voor de boodschappeneuro van de consument. De impact zal niet voor elke speler hetzelfde zijn. Veel hangt af van het servicegebied waarin men opereert, van de propositie waarmee men de markt op gaat en van wie de directe concurrenten zijn.
Zonder zicht op het winnen van marktaandeel van foodservice of speciaalzaken zal het supermarktlandschap – meer dan in vorige decennia – een verdringingsmarkt worden. Dat betekent dat bovengemiddelde omzetgroei van de ene formule of vestiging resulteert in terreinverlies voor de ander. Veel is afhankelijk van de lokale situatie, maar over het algemeen zullen bijvoorbeeld servicesupermarkten het naar verwachting lastiger hebben dan soft en hard discounters, omdat de weglekkende omzet vooral aan de bovenkant van de markt zal zitten. Voor winkels met kleinere vloeroppervlaktes is het daarnaast mogelijk lastiger om de stijgende overheadkosten te dekken of het assortiment uit te breiden met non-food of blurring concepten om de contributiemarge op peil te houden.
Last man standing – de consolidatie gaat nog even door
In de afgelopen twintig jaar zijn er al tal van supermarktformules uit het straatbeeld verdwenen. Deze trend zal doorzetten. Schaalvoordelen worden steeds belangrijker en lang niet alle spelers kunnen of willen investeren in omzetgroei en operationele efficiëntie. Dat geldt niet alleen op formule-niveau, maar ook voor individuele winkels. Anders dan in de afgelopen twintig jaar verwachten we dat er vaker winkels worden gesloten.
Waar er formules en winkelvestigingen verdwijnen, speelt dat anderen in de kaart. Het gaat dan om de supermarktpartijen die kunnen bogen op goed (lokaal) ondernemerschap en op een goed renderende exploitatie. Dit zijn de formules en winkels die zich het best kunnen aanpassen aan veranderende marktomstandigheden en die de financiële buffers hebben om deze aanpassingen ook door te voeren. Dat zijn de ‘fitste’ spelers, zoals Darwin het bedoelde.